Fortsetzung von Teil (1)

C. Dynamics AX Projekteinrichtung
Um EV Informationen auf Sachkonten abzubilden und analysieren zu können empfiehlt sich die Einrichtung der folgenden Projektstruktur:

Zunächst der Einrichtung eines gewöhnlichen Aufwandsprojektes, welches sämtliche Buchungen auf GuV-Konten erfasst.

Hinweis: Dieses Projekt wird nachfolgend ausschließlich für die Rechnungsstellung an den Kunden benötigt, nicht aber für die Erfassung von Kostengrößen.

Neben dem Aufwandsprojekt wird darüber hinaus ein Festpreisprojekt angelegt, auf dem alle stunden- und aufwandsbezogenen Transaktionen erfasst werden. Eine Rechnungsstellung an den Kunden findet über dieses Unterprojekt nicht statt.

Da sowohl das Aufwandsprojekt als auch das zugehörige Festpreis-Unterprojekt inhaltlich betrachtet eine Einheit bilden, sollten beide mit den gleichen Finanzdimensionsgrößen eingerichtet werden. Beispiel:

D. Dynamics AX Projektbuchungseinstellungen
Alle Projektbuchungsprofileinstellungen wurden so vorgenommen dass sich Projektbuchungstypen und verwendete Sachkonten namentlich entsprechen. Für die Buchung der Projektkosten wurde bspw. ein zugehöriges Sachkonto 540500 „Project costs“ eingerichtet, usw. Im Zusammenhang mit der Einrichtung der Projektbuchungsmatrix wurden im Hinblick auf die verwendeten Sachkontotypen (Bilanz bzw. GuV) die folgenden Überlegungen angestellt:

D.1. Überlegung 1: Lohnzuweisungskonto
Bei der Erfassung von Projektstunden wird buchungstechnisch das sog. Lohnzuweisungskonto im Haben angesprochen.

Wie weiter oben erwähnt, werden alle Stunden- und Aufwandsbuchungen auf dem Festpreisprojekt erfasst, welches alle Kosten – zumindest vorläufig – auf Bilanzkonten einstellt. Aufgrund dessen würde die Verwendung eines GuV-Kontos für Lohnzuweisungsbuchungen einen unmittelbaren Ergebniseffekt hervorrufen, da im Soll ein Bilanzkonto, im Haben allerdings ein GuV Konto angesprochen wird.

Aus der Sicht des Unternehmens stellt ein solcher temporärer „Ergebniseffekt“ regelmäßig kein Problem dar, da der Lohnzuweisungsbuchung im Projektmodul entsprechende Lohn- und Gehaltsaufwandsbuchungen gegenüberstehen. Im Rahmen der hier gewählten Darstellungen ist ein solcher Effekt allerdings unerwünscht, was den Verfasser dazu bewegt hat ein Bilanzkonto für die Abbildung der Lohnzuweisungsbuchungen zu verwenden.

Hinweis: Bitte beachten sie dass diese Einstellung speziell für die hier gewählten Darstellungen verwendet wurde und u.U. in ihrem Unternehmen anders vorzunehmen ist.

D.2. Überlegung 2: WIP & Antizipierter Verkaufswert
Ein zweiter Gesichtspunkt im Hinblick auf die Projektbuchungseinstellungen ergibt sich aus der Buchung der sog. „Vorkalkulation“ des Festpreisprojektes. Über die Buchung der Vorkalkulation transferiert Dynamics AX alle Kosten von den Bilanz- auf die GuV-Konten und erstellt zudem eine Abgrenzungsbuchung auf den Sachkonten für „WIP“ und dem „antizipierten Verkaufswert“ in folgender Form (gelb bzw. orange im folgenden Screenshot hervorgehoben).

Eine wichtige Frage die sich in diesem Zusammenhang stellt ist, welche Sachkontotypen für die beiden gelb bzw. orange hervorgehobenen Sachkonten verwendet werden sollen. Hierfür wurden die folgenden Optionen in Erwägung gezogen:

Option 1: Verwendung eines Bilanzkontos für das WIP und eines GuV-Kontos für das Erlösabgrenzungskonto. Vorteil: Der Vorteil eines solchen Setups besteht darin, dass eine solche Buchungseinstellung eine periodengerechte Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen und somit eine detaillierte Analyse des Projektfortschritts erlaubt. Nachteil: Ein wesentlicher Nachteil dieses Lösungsansatzes besteht darin, dass viele Länder eine derartige „fiktive“ Erlösabgrenzung bzw. Erlösgenerierung nicht erlauben.

Option 2: Die zweite Überlegung die ich angestellt habe bestand darin beide Konten als GuV- oder Bilanzkonten einzurichten, die sich gegenseitig erfolgstechnisch neutralisieren um hierdurch den Ausweis nicht realisierter („fiktiver“) Erlöse in Summe zu vermeiden. Vorteil: Der Vorteil dieser Einrichtungsweise besteht darin, dass man hierüber Probleme mit lokalen Rechnungslegungsvorschriften vermeiden kann. Nachteil: Eine solche Einrichtung hat den Nachteil dass sich aus Gesamtunternehmenssicht der Projekterfolgt de facto erst am Ende der Projektlaufzeit einstellt und es während der Projektlaufzeit zu einer falschen Ergebnisdarstellung kommt.

Option 3: Die letzte hier in Betracht gezogene und realisierte Option bestand darin das WIP und Erlösabgrenzungskonto als sog. „statistische Konten“ einzurichten, die je nach Bedarf in finanzielle Auswertungen einbezogen werden können. Aus Sicht von Dynamics AX wurden die beiden Konten – wie in der weiter oben zuerst betrachteten Option – als Bilanz- bzw. GuV Konten eingerichtet, die allerdings nicht in die für unternehmensexterne bereitgestellten Finanzberichte einbezogen wurden. Vorteil: Diese Vorgehensweise hat den Vorteil dass es hierdurch nicht zu einem falschen Ergebnisausweis kommt und zum anderen alle notwendigen Informationen für eine detaillierte Analyse des Projekterfolgs jederzeit zur Verfügung stehen. Der folgende Screenshot zeigt die beiden für diese Zwecksetzung verwendeten Konten auf.

E. Dynamics AX weitere erforderliche Projekteinstellungen
Neben den Projekt- und Projektbuchungseinstellungen wurden die weiteren folgenden Einstellungen für die Abbildung des EVM Konzeptes vorgenommen:

E.1. Einrichtung des Projektstrukturplans für das Festpreisprojekt
In einem ersten Schritt wurde zunächst für das Festpreisprojekt ein detaillierter Projektstrukturplan für die verschiedenen Projektphasen einschließlich der zugehörigen geplanten Stunden, Aufwände, usw. eingerichtet. Beispiel:

E.2. Übertrag Projektstrukturplan in Projektplanung und Budget
Im zweiten Schritt wurden die Planwerte aus dem Projektstrukturplan in die Projektplanungsmasken und das Sachkontobudget, d.h. das Budgetmodul, übertragen.

E.3. Setup Planned Value As On-Account Milestone
Im dritten Schritt wurde schließlich der Planwert für das Gesamtprojekt als sog. Meilenstein-Akontowert im Festpreisprojekt erfasst, wie dies beispielhaft im folgenden Screenshot dargestellt ist.

Auf den ersten Blick mag diese Einrichtung etwas seltsam erscheinen. Vor dem Hintergrund dass auf dem Festpreisprojekt allerdings keinerlei Erlöse erfasst werden und der hier hinterlegte Wert für die Berechnung des EV erforderlich ist, macht diese Einrichtung allerdings durchaus Sinn. Zu weiteren Einzelheiten siehe auch die nachfolgenden Ausführungen.

Fortsetzung folgt in Teil (3)

Innerhalb dieser Beitragsreihe möchte ich auf das Thema “Earned Value Management” (EVM) im Detail eingehen und aufzeigen wie dieses Projektcontrolling- und Projektmanagementinstrument im Standard von Dynamics AX implementiert werden kann. Der folgende Unterabschnitt stellt die Grundzüge des EVM dar. Weitere Details zum EVM kann man in der einschlägigen Fachliteratur sowie im Internet finden (siehe z.B. die folgende Wikipedia Seite).

A. Earned Value Management – Hintergrund
Wenn sie bzw. ihr Unternehmen an zeitlich längerfristig laufenden Projekten arbeiten, so stellt sich aus Finance- & Controllingsicht die Frage, wie man sicherstellen kann, dass solche Projekte weder zeitlich noch budgetmäßig aus dem Ruder laufen. Ein einfacher Vergleich von IST- und BUDGET-Werten reicht hierfür nicht aus, weil Abweichungen zwischen diesen beiden Größen dadurch verursacht werden können, dass bspw. schneller gearbeitet wurde als geplant und Projektkosten dementsprechend früher anfallen. Der folgende Screenshot verdeutlicht dies nochmals grafisch.

Quelle: Wikipedia

Um langfristig laufende Projekte controllen zu können ist demnach eine Messgröße erforderlich, welche über den aktuellen Projektfortschritt Auskunft gibt. Der sog. „earned value“ (EV) stellt eine solche Größe dar und erlaubt es die IST-BUDGET Abweichung in eine Kostenabweichung („cost variance“) und Planabweichung („schedule variance“) aufzuteilen. Die beiden folgenden Screenshots stellen diese Abweichungsgrößen beispielhaft dar.

Quelle: Wikipedia

Erst über die Kombination aller drei Messgrößen (EV, BUDGET- und IST-Werte) ist eine detaillierte Kontrolle langfristig laufender Projekte möglich.

Quelle: Wikipedia

Im nächsten Unterkapitel werden die für die nachfolgenden Darstellungen und Analysen verwendeten Demodaten vorgestellt, bevor auf die notwendigen Projektmoduleinrichtungen eingegangen wird.

B. Beispieldaten
Das für die folgenden Ausführungen verwendet Beispiel basiert auf dem Projekt der Errichtung eines Hauses, welches im Januar 2016 beginnt und im Mai 2017 endet. Entsprechend der getroffenen (Festpreis-) Zahlungsvereinbarung sind vom Kunden die folgenden drei Zahlungen zu leisten:

• Teilzahlung 1 im Februar 2016 über 350 T$,
• Teilzahlung 2 im Juli 2016 über 1250 T$ und
• Teilzahlung 3 im Juni 2017 über 400 T$.

Die vom Kunden zu leistenden Zahlungen sind im nachfolgenden Screenshot auf der rechten Seite im Rechnungsplan nochmals zusammengefasst.

Neben dem Rechnungsplan kann man der obenstehenden Darstellung die geplanten und tatsächlich angefallenen Kosten für die verschiedenen Projektphasen entnehmen. Aus Vereinfachungsgründen wurden hierbei lediglich stunden- und ausgabenbezogene Kostengrößen berücksichtigt. Die erste Zeile jeder Projektphase stellt hierbei die stundenbezogenen Mengen, Preise und Werte dar; die zweite Zeile jeder Projektphase hingegen die ausgabenbezogenen Mengen, Preise und Werte. Angewendet auf die erste Projektphase („Aushub Baugrube“) bedeutet dies, dass bei geplanten 800 Arbeitsstunden und einem erwarteten Kostenpreis von $50/Stunde Arbeitskosten in Höhe von $40000 erwartet werden. Auf der Ausgabenseite werden bei geplanten 800 Arbeitsstunden und einem Mietpreis von $250/Stunde für den Bagger Kosten in Höhe von $200000 erwartet, so dass mit Gesamtkosten in Höhe von $240000 für die erste Projektphase gerechnet wird.

Über die Laufzeit des Projekts ergeben sich insgesamt somit geplante Kosten in Höhe von $1218000, denen tatsächlich realisierte Kosten in Höhe von $1329500 gegenüberstehen.

Im nächsten Screenshot habe ich basierend auf diesen Beispieldaten eine EV Analyse in MS Excel durchgeführt.

Die entscheidende Größe für diese Analyse stellt die Ermittlung des Fertigstellungsgrades (POC – percentage of work completed) dar, weil dieser über die Multiplikation mit dem Planwert den EV definiert. Im Einklang mit den im Standard von Dynamics AX verfügbaren POC Ermittlungsmethoden wurde im gewählten Beispiel der Fertigstellungsgrad (POC) wie folgt ermittelt:

Basierend auf dieser Formel ergibt sich für die erste Projektphase ein Fertigstellungsgrad von 9,7%.

Für die zweite Projektphase ergibt sich ein Fertigstellungsgrad von 33,24% usw.

Wie weiter oben erwähnt ermittelt sich der EV aus dem Produkt von Fertigstellungsgrad und Planwert. Für die erste Projektphase ergibt sich – von Rundungsdifferenzen abgesehen – somit folgender EV:

Die folgende Graphik fasst nochmals die IST (“AC”), BUDGET (“PV”) und Earned Value (“EV”) Werte über die Laufzeit des Projekts zusammen.

Hinweis: Neben der hier dargestellten Ermittlung des Fertigstellungsgrades gibt es zahlreiche weitere alternative Optionen für dessen Ermittlung. Insbesondere für Projekte mit einem hohen Materialkostenanteil kann die hier verwendete Methode – welche die tatsächlich angefallenen Stunden ins Verhältnis zu den zukünftig noch zu erwartenden Stunden setzt – wenig geeignet sein. Diese Problematik wird im Rahmen dieser Beitragsreihe allerdings insoweit ausgeblendet als der Hauptfokus hier auf der Abbildung des EV auf Sachkonten bzw. Finanzdimensionsgrößen und der nachfolgenden Analyse liegt.

… Fortsetzung folgt in Teil (2)