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Dynamics 365FO/AX Finance & Controlling

Dynamics 365FO/AX Finance & Controlling

Schlagwort-Archiv: Projektmodul

Earned Value Management (5)

25 Freitag Mrz 2016

Posted by Ludwig Reinhard in Projekt

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Schlagwörter

Earned Value Analyse, Projektcontrolling, Projektmodul

Fortsetzung von Teil (4)

Die folgenden Screenshots fassen die im Rahmen der zuvor verwendeten Beispielbuchungen und Analysen nochmals der Vollständigkeit halber überblicksartig zusammen. DE_84_0195 DE_84_0196

Die im Folgenden eingefügten Screenshots stellen die bereits weiter oben dargestellten Werte nochmals in anderer Form dar und verdeutlichen nochmals dass erst über die Ermittlung des EV ein sinnvolles Projektcontrolling möglich ist.

Betrachtet man sich die Beispieldaten nochmals genau, so erkennt man, dass das Projekt von Anfang an über Budget und hinter dem Zeitplan war. Der einfache PLAN-IST Vergleich konnte hingegen bis August 2016 keinerlei Hinweise auf mögliche Probleme in der Projektabwicklung liefern. DE_84_0200DE_84_0201

Earned Value Management (4)

25 Freitag Mrz 2016

Posted by Ludwig Reinhard in Projekt

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Schlagwörter

Earned Value Analyse, Projektcontrolling, Projektmodul

Fortsetzung von Teil (3)

G. Dynamics AX Projektanalyse
Innerhalb dieses Unterabschnitts werden die im Standard von Dynamics AX verfügbaren Earned Value Analyse Instrumente mit den zusätzlichen Auswertungsmöglichkeiten verglichen, die sich über die hier aufgezeigte Einrichtung und Nutzung des Projektmoduls ergibt.

G.1. Dynamics AX Standard Earned Value Analysis Tools
Die standardmäßig verfügbaren EV Auswertungsinstrumente beschränken sich zum einen auf eine Earned Value Grafik und zum anderen auf eine zweite „actual vs. forecast“ Grafik, welche die Projekt-Plan- und Ist-Werte miteinander vergleicht.
DE_84_0166
Was man den obenstehenden Grafiken entnehmen kann ist ein einziger Earned Value Datenpunkt, der betragsmäßig den ursprünglich geplanten Kosten entspricht. Interessanterweise wird dieser Wert in der Zeitschiene vor dem eigentlichen Projektbeginn ausgewiesen, obwohl alle Projektbuchungen in späteren Perioden erfasst wurden. Eine detaillierte Analyse des Projektfortschritts erscheint mit Hilfe dieser Grafik nicht möglich insbesondere auch deshalb nicht, weil keine Istwerte in der Grafik erkennbar sind.

Die untenstehende Grafik stellt den geplanten Projektaufwänden die tatsächlich realisierten Projektaufwände gegenüber. Wie eingangs erwähnt ist ein solcher Vergleich für Projektcontrollingzwecke wenig brauchbar.

Zusammenfassend kann man somit festhalten dass die im Standard verfügbaren Projektcontrollinginstrumente für ein detailliertes Projektcontrolling unzureichend sind.

 

G.2. Alternative Dynamics AX Standard Earned Value Analysis Tools
Betrachten wir nun die sich über die vorgenommenen Projekteinstellungen und –buchungen zusätzlich ergebenden Auswertungsmöglichkeiten.

Zunächst ist an dieser Stelle die Vorkalkulationsmaske zu erwähnen, die für die unterschiedlichen Projektzeiträume einen Überblick über den Earned Value in der Spalte „antizipierter Umsatzerlös“ und über die Kostenabweichung in der Spalte „Bruttogewinn“ ermöglicht. Beispiel:
DE_84_0180
Hinweis: Die Bruttogewinnspalte kann über eine entsprechende Maskenpersonalisierung im Überblicksreiter der Vorkalkulationsmaske bereitgestellt werden.

Leider kann die Planabweichungsgröße nicht gleichermaßen in der Vorkalkulationsmaske personalisiert werden, so dass bei Bedarf an dieser Stelle eine Systemanpassung erforderlich ist.

Zusätzlich zur Vorkalkulationsmaske besteht aufgrund der durchgeführten Projektbuchungen über den Management Reporter eine weitere Möglichkeit zur Abbildung der Earned Value Analyse. Einzige Voraussetzung hierfür ist, dass die Planwerte aus dem Projektstrukturplan in das Budgetmodul übertragen wurden. Ist diese Voraussetzung gegeben, so können Earned Value Auswertungen der folgenden Art auf einfache Weise erstellt werden. Beispiel:
DE_84_0190

 

H. Zusammenfassung
Zusammenfassend kann man somit festhalten dass die im Standard von Dynamics AX verfügbaren Funktionen ein detailliertes Projektcontrolling entsprechend dem EVM Ansatz erlauben.

Darüber hinaus hat die im Rahmen dieser Beitragsreihe vorgestellte Umsetzungsmöglichkeit den Vorteil dass sie sowohl die POC (Percentage of completion) als auch den CC (completed contract) Projektbuchungsansatz gleichzeitig abbilden kann und es Unternehmen dadurch erlaubt Auswertungen nach unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards zu erstellen.

Fortsetzung und Abschluss dieser Beitragsreihe im letzten Teil (5)

Earned Value Management (3)

20 Sonntag Mrz 2016

Posted by Ludwig Reinhard in Projekt

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Schlagwörter

Earned Value Analyse, Projektcontrolling, Projektmodul

Fortsetzung von Teil (2)

F. Dynamics AX Projektabwicklung

F.1. Erfassung von Gebührenbuchungen auf dem Aufwandsprojekt
Nach Fertigstellung aller notwendigen Einrichtungen beginnt schließlich die Projektarbeit; in meinem Fall mit der Buchung von drei Gebührenpositionen auf dem Aufwandsprojekt für die nachfolgende Rechnungsstellung an den Kunden.
DE_84_0095

Bitte beachten sie, dass die an dieser Stelle durchgeführten Gebührenbuchungen zu keinerlei Sachkontobuchungen führen, da Projektgebührenbuchungen in keinem Zusammenhang mit Projektkosten stehen. Die Belegbuchungsmaske für die erfassten Gebühren weist daher keinerlei Einträge auf.
DE_84_0100

 

F.2. Rechnungsstellung an den Kunden über das Aufwandsprojekt
Nach der Erfassung der Projektgebührenbuchungen werden diese – aus Vereinfachungs- und Darstellungsgründen – unmittelbar an den Kunden berechnet. Ergebnis dieser Berechnung sind die folgenden Sachkontobuchungen:
DE_84_0105 DE_84_0110

 

F.3. Buchungen von Stunden und Ausgaben
Nach der Erfassung der Projektgebühren und der Abrechnung an den Kunden werden die in den verschiedenen Projektphasen angefallenen Arbeitsstunden und Aufwendungen über gewöhnliche Projektjournale gebucht.
DE_84_0115 DE_84_0120

 

F.4. Projektphase als abgeschlossen markieren
Nachdem die Arbeiten an einer Projektphase abgeschlossen sind, wird diese als abgeschlossen gekennzeichnet, um basierend hierauf den sog. Earned Value zu berechnen.

Beispiel: Vor dem Abschluss der Projektphase wird ein Fertigstellungsgrad von 9,56% im Projektstrukturplan ausgewiesen.
DE_84_0125

Nach Abschluss der Projektphase ändert sich der Fertigstellungsgrad aufgrund des geänderten Restaufwandes auf 9,7%.
DE_84_0130

 

F.5. Start und Buchung Vorkalkulation
Nachdem die verschiedenen Projektphasen jeweils als abgeschlossen markiert wurden wird die sog. Vorkalkulation für das Festpreisprojekt durchgeführt und gebucht. Beispiel für den Aufruf der Vorkalkulation nach Abschluss der ersten Projektphase:
DE_84_0135 DE_84_0140

Hinweis: Die im Rahmen der Vorkalkulation verwendete Kostenvorlage referenziert auf den im Projektstrukturplan ausgewiesenen Fertigstellungsgrad.
DE_84_0145

Ergebnis: Nach der Berechnung der Vorkalkulation kann man folgendes Ergebnis der Vorkalkulationsmaske entnehmen:
DE_84_0150

Aus der obenstehenden Maske kann man zum einen den weiter oben im Projektstrukturplan bereits identifizierten Fertigstellungsgrad von 9,7% erkennen. Darüber hinaus ist der Gesamt-Budgetwert in Höhe von $1218000 ersichtlich, der in der Akontomaske als Meilenstein erfasst wurde. Basierend auf diesen beiden Werten ermittelt sich der EV wie folgt:
DE_84_0155
DE_84_0160
Der so ermittelte EV wird in der Vorkalkulationsmaske in der Spalte “antizipierter Umsatzerlös” ausgewiesen.

Nach Buchung der Vorkalkulation ergibt sich folgendes Bild auf den Sachkonten:
DE_84_0165

Diese Buchungen lassen sich wie folgt interpretieren:

  • Zunächst werden die mit den stunden- und ausgabenbezogenen Buchungen zusammenhängenden Kosten auf den WIP Konten in der Bilanz erfolgsneutral „zwischengeparkt“,
  • Mit der Buchung der Vorkalkulation werden diese zwischengeparkten Kosten in die GuV übernommen und beeinflussen somit unmittelbar den Unternehmenserfolg,
  • Die Zusatzbuchung auf dem WIP und Erlösabgrenzungskonto erlauben es den angefallenen und in die GuV übernommenen Kosten die zugehörigen „earned values“ (Erlöse) gegenüberzustellen und ermöglichen somit erst ein sinnvolles Projektcontrolling.
  • Die Rechnungsbuchung an den Kunden weißt schließlich die an externe Adressaten ausgewiesenen Umsatzerlöse aus und ermöglichen somit im Zusammenspiel mit den statischen Erlösabgrenzungsbuchungen eine flexible und parallele Berichterstattung nach unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards.

 

F.6. Wiederholung der Schritte F3 – F5
Für jede Projektphase sind die Schritte F3 bis F5 bis zum Abschluss des Projekts zu wiederholen.

Fortsetzung folgt in Teil (4)

Earned Value Management (2)

16 Mittwoch Mrz 2016

Posted by Ludwig Reinhard in Projekt

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Schlagwörter

Earned Value Analyse, Projektcontrolling, Projektmodul

Fortsetzung von Teil (1)

C. Dynamics AX Projekteinrichtung
Um EV Informationen auf Sachkonten abzubilden und analysieren zu können empfiehlt sich die Einrichtung der folgenden Projektstruktur:

Zunächst der Einrichtung eines gewöhnlichen Aufwandsprojektes, welches sämtliche Buchungen auf GuV-Konten erfasst.
DE_84_0045
Hinweis: Dieses Projekt wird nachfolgend ausschließlich für die Rechnungsstellung an den Kunden benötigt, nicht aber für die Erfassung von Kostengrößen.

Neben dem Aufwandsprojekt wird darüber hinaus ein Festpreisprojekt angelegt, auf dem alle stunden- und aufwandsbezogenen Transaktionen erfasst werden. Eine Rechnungsstellung an den Kunden findet über dieses Unterprojekt nicht statt.
DE_84_0055
Da sowohl das Aufwandsprojekt als auch das zugehörige Festpreis-Unterprojekt inhaltlich betrachtet eine Einheit bilden, sollten beide mit den gleichen Finanzdimensionsgrößen eingerichtet werden. Beispiel:
DE_84_0060

 

D. Dynamics AX Projektbuchungseinstellungen
Alle Projektbuchungsprofileinstellungen wurden so vorgenommen dass sich Projektbuchungstypen und verwendete Sachkonten namentlich entsprechen. Für die Buchung der Projektkosten wurde bspw. ein zugehöriges Sachkonto 540500 „Project costs“ eingerichtet, usw. Im Zusammenhang mit der Einrichtung der Projektbuchungsmatrix wurden im Hinblick auf die verwendeten Sachkontotypen (Bilanz bzw. GuV) die folgenden Überlegungen angestellt:

D.1. Überlegung 1: Lohnzuweisungskonto
Bei der Erfassung von Projektstunden wird buchungstechnisch das sog. Lohnzuweisungskonto im Haben angesprochen.

Wie weiter oben erwähnt, werden alle Stunden- und Aufwandsbuchungen auf dem Festpreisprojekt erfasst, welches alle Kosten – zumindest vorläufig – auf Bilanzkonten einstellt. Aufgrund dessen würde die Verwendung eines GuV-Kontos für Lohnzuweisungsbuchungen einen unmittelbaren Ergebniseffekt hervorrufen, da im Soll ein Bilanzkonto, im Haben allerdings ein GuV Konto angesprochen wird.

Aus der Sicht des Unternehmens stellt ein solcher temporärer „Ergebniseffekt“ regelmäßig kein Problem dar, da der Lohnzuweisungsbuchung im Projektmodul entsprechende Lohn- und Gehaltsaufwandsbuchungen gegenüberstehen. Im Rahmen der hier gewählten Darstellungen ist ein solcher Effekt allerdings unerwünscht, was den Verfasser dazu bewegt hat ein Bilanzkonto für die Abbildung der Lohnzuweisungsbuchungen zu verwenden.
DE_84_0065
Hinweis: Bitte beachten sie dass diese Einstellung speziell für die hier gewählten Darstellungen verwendet wurde und u.U. in ihrem Unternehmen anders vorzunehmen ist.

D.2. Überlegung 2: WIP & Antizipierter Verkaufswert
Ein zweiter Gesichtspunkt im Hinblick auf die Projektbuchungseinstellungen ergibt sich aus der Buchung der sog. „Vorkalkulation“ des Festpreisprojektes. Über die Buchung der Vorkalkulation transferiert Dynamics AX alle Kosten von den Bilanz- auf die GuV-Konten und erstellt zudem eine Abgrenzungsbuchung auf den Sachkonten für „WIP“ und dem „antizipierten Verkaufswert“ in folgender Form (gelb bzw. orange im folgenden Screenshot hervorgehoben).
DE_84_0066

Eine wichtige Frage die sich in diesem Zusammenhang stellt ist, welche Sachkontotypen für die beiden gelb bzw. orange hervorgehobenen Sachkonten verwendet werden sollen. Hierfür wurden die folgenden Optionen in Erwägung gezogen:

Option 1: Verwendung eines Bilanzkontos für das WIP und eines GuV-Kontos für das Erlösabgrenzungskonto. Vorteil: Der Vorteil eines solchen Setups besteht darin, dass eine solche Buchungseinstellung eine periodengerechte Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen und somit eine detaillierte Analyse des Projektfortschritts erlaubt. Nachteil: Ein wesentlicher Nachteil dieses Lösungsansatzes besteht darin, dass viele Länder eine derartige „fiktive“ Erlösabgrenzung bzw. Erlösgenerierung nicht erlauben.

Option 2: Die zweite Überlegung die ich angestellt habe bestand darin beide Konten als GuV- oder Bilanzkonten einzurichten, die sich gegenseitig erfolgstechnisch neutralisieren um hierdurch den Ausweis nicht realisierter („fiktiver“) Erlöse in Summe zu vermeiden. Vorteil: Der Vorteil dieser Einrichtungsweise besteht darin, dass man hierüber Probleme mit lokalen Rechnungslegungsvorschriften vermeiden kann. Nachteil: Eine solche Einrichtung hat den Nachteil dass sich aus Gesamtunternehmenssicht der Projekterfolgt de facto erst am Ende der Projektlaufzeit einstellt und es während der Projektlaufzeit zu einer falschen Ergebnisdarstellung kommt.

Option 3: Die letzte hier in Betracht gezogene und realisierte Option bestand darin das WIP und Erlösabgrenzungskonto als sog. „statistische Konten“ einzurichten, die je nach Bedarf in finanzielle Auswertungen einbezogen werden können. Aus Sicht von Dynamics AX wurden die beiden Konten – wie in der weiter oben zuerst betrachteten Option – als Bilanz- bzw. GuV Konten eingerichtet, die allerdings nicht in die für unternehmensexterne bereitgestellten Finanzberichte einbezogen wurden. Vorteil: Diese Vorgehensweise hat den Vorteil dass es hierdurch nicht zu einem falschen Ergebnisausweis kommt und zum anderen alle notwendigen Informationen für eine detaillierte Analyse des Projekterfolgs jederzeit zur Verfügung stehen. Der folgende Screenshot zeigt die beiden für diese Zwecksetzung verwendeten Konten auf.
DE_84_0070

 

E. Dynamics AX weitere erforderliche Projekteinstellungen
Neben den Projekt- und Projektbuchungseinstellungen wurden die weiteren folgenden Einstellungen für die Abbildung des EVM Konzeptes vorgenommen:

E.1. Einrichtung des Projektstrukturplans für das Festpreisprojekt
In einem ersten Schritt wurde zunächst für das Festpreisprojekt ein detaillierter Projektstrukturplan für die verschiedenen Projektphasen einschließlich der zugehörigen geplanten Stunden, Aufwände, usw. eingerichtet. Beispiel:
DE_84_0075

E.2. Übertrag Projektstrukturplan in Projektplanung und Budget
Im zweiten Schritt wurden die Planwerte aus dem Projektstrukturplan in die Projektplanungsmasken und das Sachkontobudget, d.h. das Budgetmodul, übertragen.
DE_84_0080 DE_84_0081

E.3. Setup Planned Value As On-Account Milestone
Im dritten Schritt wurde schließlich der Planwert für das Gesamtprojekt als sog. Meilenstein-Akontowert im Festpreisprojekt erfasst, wie dies beispielhaft im folgenden Screenshot dargestellt ist.
DE_84_0090
Auf den ersten Blick mag diese Einrichtung etwas seltsam erscheinen. Vor dem Hintergrund dass auf dem Festpreisprojekt allerdings keinerlei Erlöse erfasst werden und der hier hinterlegte Wert für die Berechnung des EV erforderlich ist, macht diese Einrichtung allerdings durchaus Sinn. Zu weiteren Einzelheiten siehe auch die nachfolgenden Ausführungen.

 

Fortsetzung folgt in Teil (3)

Earned Value Management (1)

13 Sonntag Mrz 2016

Posted by Ludwig Reinhard in Projekt

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Schlagwörter

Earned Value Analyse, Projektcontrolling, Projektmodul

Innerhalb dieser Beitragsreihe möchte ich auf das Thema “Earned Value Management” (EVM) im Detail eingehen und aufzeigen wie dieses Projektcontrolling- und Projektmanagementinstrument im Standard von Dynamics AX implementiert werden kann. Der folgende Unterabschnitt stellt die Grundzüge des EVM dar. Weitere Details zum EVM kann man in der einschlägigen Fachliteratur sowie im Internet finden (siehe z.B. die folgende Wikipedia Seite).

A. Earned Value Management – Hintergrund
Wenn sie bzw. ihr Unternehmen an zeitlich längerfristig laufenden Projekten arbeiten, so stellt sich aus Finance- & Controllingsicht die Frage, wie man sicherstellen kann, dass solche Projekte weder zeitlich noch budgetmäßig aus dem Ruder laufen. Ein einfacher Vergleich von IST- und BUDGET-Werten reicht hierfür nicht aus, weil Abweichungen zwischen diesen beiden Größen dadurch verursacht werden können, dass bspw. schneller gearbeitet wurde als geplant und Projektkosten dementsprechend früher anfallen. Der folgende Screenshot verdeutlicht dies nochmals grafisch.
DE_84_0005
Quelle: Wikipedia

Um langfristig laufende Projekte controllen zu können ist demnach eine Messgröße erforderlich, welche über den aktuellen Projektfortschritt Auskunft gibt. Der sog. „earned value“ (EV) stellt eine solche Größe dar und erlaubt es die IST-BUDGET Abweichung in eine Kostenabweichung („cost variance“) und Planabweichung („schedule variance“) aufzuteilen. Die beiden folgenden Screenshots stellen diese Abweichungsgrößen beispielhaft dar.
DE_84_0010 DE_84_0015
Quelle: Wikipedia

Erst über die Kombination aller drei Messgrößen (EV, BUDGET- und IST-Werte) ist eine detaillierte Kontrolle langfristig laufender Projekte möglich.
DE_84_0020
Quelle: Wikipedia

Im nächsten Unterkapitel werden die für die nachfolgenden Darstellungen und Analysen verwendeten Demodaten vorgestellt, bevor auf die notwendigen Projektmoduleinrichtungen eingegangen wird.

 

B. Beispieldaten
Das für die folgenden Ausführungen verwendet Beispiel basiert auf dem Projekt der Errichtung eines Hauses, welches im Januar 2016 beginnt und im Mai 2017 endet. Entsprechend der getroffenen (Festpreis-) Zahlungsvereinbarung sind vom Kunden die folgenden drei Zahlungen zu leisten:

  • Teilzahlung 1 im Februar 2016 über 350 T$,
  • Teilzahlung 2 im Juli 2016 über 1250 T$ und
  • Teilzahlung 3 im Juni 2017 über 400 T$.

Die vom Kunden zu leistenden Zahlungen sind im nachfolgenden Screenshot auf der rechten Seite im Rechnungsplan nochmals zusammengefasst.
DE_84_0025

Neben dem Rechnungsplan kann man der obenstehenden Darstellung die geplanten und tatsächlich angefallenen Kosten für die verschiedenen Projektphasen entnehmen. Aus Vereinfachungsgründen wurden hierbei lediglich stunden- und ausgabenbezogene Kostengrößen berücksichtigt. Die erste Zeile jeder Projektphase stellt hierbei die stundenbezogenen Mengen, Preise und Werte dar; die zweite Zeile jeder Projektphase hingegen die ausgabenbezogenen Mengen, Preise und Werte. Angewendet auf die erste Projektphase („Aushub Baugrube“) bedeutet dies, dass bei geplanten 800 Arbeitsstunden und einem erwarteten Kostenpreis von $50/Stunde Arbeitskosten in Höhe von $40000 erwartet werden. Auf der Ausgabenseite werden bei geplanten 800 Arbeitsstunden und einem Mietpreis von $250/Stunde für den Bagger Kosten in Höhe von $200000 erwartet, so dass mit Gesamtkosten in Höhe von $240000 für die erste Projektphase gerechnet wird.

Über die Laufzeit des Projekts ergeben sich insgesamt somit geplante Kosten in Höhe von $1218000, denen tatsächlich realisierte Kosten in Höhe von $1329500 gegenüberstehen.

Im nächsten Screenshot habe ich basierend auf diesen Beispieldaten eine EV Analyse in MS Excel durchgeführt.
DE_84_0030

Die entscheidende Größe für diese Analyse stellt die Ermittlung des Fertigstellungsgrades (POC – percentage of work completed) dar, weil dieser über die Multiplikation mit dem Planwert den EV definiert. Im Einklang mit den im Standard von Dynamics AX verfügbaren POC Ermittlungsmethoden wurde im gewählten Beispiel der Fertigstellungsgrad (POC) wie folgt ermittelt: DE_84_0031

Basierend auf dieser Formel ergibt sich für die erste Projektphase ein Fertigstellungsgrad von 9,7%.
DE_84_0032

Für die zweite Projektphase ergibt sich ein Fertigstellungsgrad von 33,24% usw.
DE_84_0033

Wie weiter oben erwähnt ermittelt sich der EV aus dem Produkt von Fertigstellungsgrad und Planwert. Für die erste Projektphase ergibt sich – von Rundungsdifferenzen abgesehen – somit folgender EV: DE_84_0034

Die folgende Graphik fasst nochmals die IST (“AC”), BUDGET (“PV”) und Earned Value (“EV”) Werte über die Laufzeit des Projekts zusammen.

DE_84_0035

Hinweis: Neben der hier dargestellten Ermittlung des Fertigstellungsgrades gibt es zahlreiche weitere alternative Optionen für dessen Ermittlung. Insbesondere für Projekte mit einem hohen Materialkostenanteil kann die hier verwendete Methode – welche die tatsächlich angefallenen Stunden ins Verhältnis zu den zukünftig noch zu erwartenden Stunden setzt – wenig geeignet sein. Diese Problematik wird im Rahmen dieser Beitragsreihe allerdings insoweit ausgeblendet als der Hauptfokus hier auf der Abbildung des EV auf Sachkonten bzw. Finanzdimensionsgrößen und der nachfolgenden Analyse liegt.

… Fortsetzung folgt in Teil (2)

Problemstellungen für Handelsunternehmen die das Projektmodul nutzen

01 Dienstag Mrz 2016

Posted by Ludwig Reinhard in Projekt

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Schlagwörter

Auftrag, Bestellung, Lagerbewertung, Projektmodul

Für Unternehmen die nicht primär im Projektumfeld agieren kann der Einsatz des Projektmoduls zahlreiche insbesondere auswertungstechnische Vorteile mit sich bringen. Diese Vorteile werden allerdings zum Preis einer höheren Komplexität speziell im Bereich der Lagerbewertung erkauft. Im Folgenden möchte ich Ihnen diese höhere Komplexität darstellen und ein paar Hinweise geben wie sie diese überwinden bzw. reduzieren können.

Ausgangspunkt für die folgenden Ausführungen sind Aufwandsprojekte (T&M-Projekte), die so eingestellt wurden dass alle Kosten auf Gewinn- und Verlustkonten (GuV) erfasst werden. Um die Unterschiede zu Aufwandsprojekten mit Bilanzbuchungen aufzuzeigen wurde zudem parallel eine zweite Projektgruppe mit Bilanzbuchungseinstellungen eingerichtet. Siehe hierzu auch den folgenden Screenshot.
DE_83_0005
Hinweis: Aus Vereinfachungsgründen wird nachfolgend das Projekt mit den Bilanz-Buchungseinstellungen als „WIP-Projekt“ und das Projekt mit den GuV-Buchungseinstellungen als „Nicht-WIP“ bzw. „gewöhnliches“ Projekt bezeichnet.

Zur Durchführung der verschiedenen Sachkontobuchungen wurden zudem die folgenden Sachkonten eingerichtet, die aus Vereinfachungsgründen gleichlaufend mit den Projektbuchungstypen angelegt wurden.
DE_83_0010

Vor dem Hintergrund dieser Einstellungen wurden zwei Aufwandsprojekte angelegt – eines mit und eines ohne WIP Buchungen – um einen gewöhnlichen Geschäftszyklus eines Handelsunternehmens angefangen von der Bestellung bis hin zur Kundenrechnung abzubilden. Die einzelnen Schritte dieses Zyklus werden im nachfolgend einzeln aufgezeigt.
DE_83_0015

 

Schritt 1: Anlage Bestellung
Mit der Anlage der Bestellung generiert Dynamics AX keinerlei Lager- oder Sachkontobuchung. In Abhängigkeit von den Projektmoduleinstellungen kann allerdings bereits zu diesem Zeitpunkt ein sog. Artikelbedarf generiert werden, der es erlaubt bereits zum Zeitpunkt der Bestellung einen Überblick über die demnächst auftretenden Kosten zu werfen.

 

Schritt 2: Buchung Bestell-Lieferschein
Der zweite Schritt im Geschäftszyklus besteht in der Buchung des Bestell-Lieferscheins. In meinem Beispielfall für 100 Stück eines Produkts zu einem Preis von 10 EUR / Stück.

Für das Aufwandsprojekt mit WIP-Buchungen werden hierbei die folgenden beiden Buchungsbelege generiert:

  • Zum einen der rot hervorgehobene Lieferscheinbeleg aus der Bestellung, welcher den gewöhnlichen Produktzugang abbildet und
  • Zum anderen der blau hervorgehobene Projektbuchungsbeleg, der den Lagerbestand unmittelbar reduziert und den zugehörigen Wert auf das WIP Konto (154600) umbucht. DE_83_0020

Für das Aufwandsprojekt mit der gewöhnlichen GuV-Buchungseinstellung werden die folgenden beiden Belege generiert:

  • Zum einen der rot hervorgehobene Lieferscheinbeleg aus der Bestellung, welcher den gewöhnlichen Produktzugang abbildet und
  • Zum anderen der gelb hervorgehobene Projektbuchungsbeleg der – wie zuvor – den Lagerbestand unmittelbar reduziert und als Projektkosten auf dem Konto 540500 erfasst. DE_83_0025

Der nächste Screenshot zeigt den Inhalt des Lagerwertberichts nach Durchführung der Bestell-Lieferscheinbuchung auf.
DE_83_0030
Hinweis: Der erste Artikel (“L13300”) wurde für das WIP Aufwandsprojekt verwendet und der zweite Artikel (“L13400”) für das gewöhnliche Aufwandsprojekt.

Was man dem Lagerwertbericht entnehmen kann ist zum einen die rot hervorgehobene Lagerzugangsbuchung aus der Bestell-Lieferscheinbuchung.
Gleichzeitig mit dieser Buchung wurden finanzielle Abgangsbuchungen aufgrund der Buchungen auf Projektebene erstellt, so dass sich insgesamt ein Lagerwert und eine Lagermenge von 0 ergibt.
Mit anderen Worten, trotz der Tatsache dass dem Kunden die vom Lieferanten angelieferten Teile weder verkauft, noch geliefert bzw. berechnet wurden kann man diesen Zugang über den Lagerwertbericht nicht mehr identifizieren, da die Teile bereits auf das Projekt „verbraucht“ wurden.

 

Schritt 3: Buchung Bestellrechnung
Im nächsten Schritt habe ich die Bestellrechnung gebucht. Hierbei wurde der folgende Buchungsbeleg sowohl für das gewöhnliche Aufwandsprojekt als auch das WIP-Projekt erstellt:
DE_83_0035
Im Anschluss an die Buchung der Bestellrechnung habe ich nochmals über den Lagerwertbericht versucht die Lagerbestände zu kontrollieren, musste allerdings feststellen, dass der Lagerwertbericht keinerlei Mengen und Werte ausweist.
DE_83_0040
Da der Lagerwertbericht keine Bestandsmengen und –werte ausweist stellt sich die Frage, wie diese bspw. Prüfern nachgewiesen werden können.

Eine Möglichkeit diesen Nachweis zu führen besteht darin den sog. Projekt-WIP-Bericht zu nutzen.
DE_83_0045
Dieser Bericht zeigt allerdings den Bestandswert der zugegangenen Teile lediglich für das WIP-Projekt, d.h. für das Aufwandsprojekt mit den Bilanzbuchungseinstellungen auf. Um auch für das gewöhnliche Aufwandsprojekt zumindest den Bestandswert ermitteln zu können habe ich darüber hinaus den folgenden Projektbericht aufgerufen, der einen Wechsel der Ansicht (GuV bzw. WIP) über die Auswahl im Projektaufstellungsfeld erlaubt.
DE_83_0050
Unabhängig hiervon kann an dieser Stelle bereits festgehalten werden dass beide Berichte lediglich das Wert-, nicht aber das Mengengerüst der am Lager befindlichen Teile abbilden können.

 

Schritt 4: Kundenrechnung über 30 Stück der gelieferten Teile
Der letzte Schritt im hier dargestellten Geschäftszyklus ist die Lieferungen und in Rechnungstellung von 30 Stück (a 100 EUR) des gelieferten Produkts an den Kunden.

Die Buchung der Kundenrechnung löst auf dem WIP Projekt die folgende Buchung aus:
DE_83_0055

Auf dem gewöhnlichen Aufwandsprojekt wird hingegen die folgende Buchung generiert.
DE_83_0060

Aufgrund des Verkaufs befinden sich im gewählten Beispielfall noch 70 Stück der Teile zu einem Einkaufspreis in Höhe von 700 EUR auf Lager. Der zuvor verwendete WIP Bericht weist diesen Wert für das WIP Projekt entsprechend aus.
DE_83_0065
Für das gewöhnliche Aufwandsprojekt existiert allerdings leider kein vergleichbarer Bericht so dass dieser individuell z.B. für Jahresabschlusszwecke entwickelt werden muss.
DE_83_0070

 

Zusammenfassung:
Trotz der unzweifelhaft bestehenden auswertungstechnischen Vorteile die sich aus der Nutzung des Projektmoduls auch für Handelsunternehmen ergeben können gilt es die in diesem Beitrag aufgeführten Probleme im Hinblick auf die Lagerbewertung zu berücksichtigen. Nach Meinung des Verfassers erscheinen Projekte mit Bilanzbuchungseinstellungen („WIP Projekte“) aus bewertungstechnischer Sicht prinzipiell besser geeignet als Projekte mit GuV-Buchungseinstellungen. Unabhängig hiervon kann man allerdings davon ausgehen, dass Prüfer mit hoher Wahrscheinlichkeit einen speziell angepassten Bericht für die auf Projekten befindlichen Artikel verlangen werden der individuell zu entwickeln ist. Dieser (Kosten-) Nachteil ist den Vorteilen aus den zusätzlichen Auswertungsmöglichkeiten im Projektmodul grundsätzlich gegenüberzustellen bevor eine Entscheidung darüber getroffen werden kann ob und in welchem Umfang das Projektmodul auch im Handelsbereich Einsatz findet.

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