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Dynamics 365FO/AX Finance & Controlling

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Monatsarchiv: Februar 2016

Indirekte Projektkosten

20 Samstag Feb 2016

Posted by Ludwig Reinhard in Projekt

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Schlagwörter

Finanzberichte, indirekte Kosten, Projektmanagement

Im vorherigen Beitrag habe ich Ihnen aufgezeigt welchen Effekt die Nutzung der sog. effektiven Arbeitsrate auf die Projektkosten und den Ausweis selbiger in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) haben kann. In diesem Beitrag möchte ich das Augenmerk auf eine weitere Projektfunktion richten – indirekte Kosten – die ähnliche finanztechnische Effekte hervorrufen kann.
DE_82_0005
Da die Einrichtung und Nutzung von indirekten Kosten bereits auf zahlreichen Internet-/Blog-Seiten beschreiben ist (siehe z.B. Blog-Link) möchte ich an dieser Stelle nicht weiter auf die grundlegende Einrichtung eingehen, sondern den Blick vielmehr auf die Finanz- und Controlling-Seite legen. Für diesen Zweck wurden die folgenden indirekten Kostensätze eingerichtet:
DE_82_0010
Diese Kostensätze definieren, dass für jede gebuchte Projektstunde zusätzlich 5 EUR an indirekten Kosten, 6 EUR an Erlösabgrenzung bzw. 7 EUR an den Kunden berechnet bzw. gebucht werden.

Um Ihnen den Effekt der unterschiedlichen indirekten Kostenraten aufzuzeigen, wurde für die folgenden Darstellungen ein Aufwandsprojekt mit Erlösantizipation verwendet.
DE_82_0015
Auf dieses Projekt wurden im ersten Schritt 20 Stunden (mit einem Projektstundensatz von 50 EUR/Stunde) an Projektzeiten gebucht. Das Ergebnis dieser Buchung kann im folgenden Screenshot betrachtet werden:
DE_82_0020
Was Sie dem obenstehenden Screenshot entnehmen können, sind zum einen die Projektkosten in Höhe von 1000 EUR (20 Stunden * 50 EUR/Stunde), sowie die hiermit gleichzeitig gebuchten indirekten Kosten in Höhe von 100 EUR (20 Stunden * 5 EUR/Stunde).
Daneben kann über die hellblau hervorgehobenen Buchungszeilen die zusätzlich generierte Erlösabgrenzung in Höhe von 120 EUR (20 Stunden * 6 EUR/Stunde) identifiziert werden.
Schließlich kann man den rot hervorgehobenen Zeilen entnehmen, dass der Kunde 140 EUR für die gebuchten indirekten Kosten zusätzlich in Rechnung gestellt bekommt.

 

Betrachtet man sich die Rechnungsbuchung, so erkennt man diesen zusätzlich berechneten Betrag sehr einfach, da er auf das gleiche Erlöskonto gebucht wird wie die gewöhnlichen Projektumsatzerlöse (im folgenden Screenshot rot hervorgehoben).
DE_82_0025
(Hinweis: die ersten vier Buchungszeilen stellen die Umkehrung der bei der Stundenbuchung vorgenommenen Erlösabgrenzung dar).

Der nächste Screenshot fasst nochmals alle gebuchten Transaktionen zusammen und beinhaltet darüber hinaus eine Buchung über 4000 EUR, welche die Lohn- und Gehaltszahlung des Mitarbeiters repräsentiert. Diese letzte Buchungszeile wird für die folgende Darstellung bzw. Vergleich in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) benötigt.
DE_82_0030

Die erfassten Beispieldaten sind in der folgenden GuV Darstellung in der ersten Spalte enthalten. Dieser kann man entnehmen, dass neben Umsatzerlösen in Höhe von 2140 EUR (2000 EUR + 140 EUR indirekte Kostenbelastung), Umsatzkosten in Höhe von 1100 EUR (1000 EUR + 100 EUR indirekte Kosten) entstanden sind, was zu einem Rohertrag in Höhe von 1040 EUR bzw. 48,6% führt.
DE_82_0035
In der zweiten Spalte wird davon ausgegangen, dass Projektkunden die zusätzliche indirekte Rechnungsrate von 140 EUR nicht zahlen und stattdessen nur von der indirekten Kostenrate Gebrauch gemacht wird. Aufgrund dessen ergibt sich erwartungsgemäß eine geringere Rohertragsmarge in Höhe von 45%.
Die letzte Spalte stellt schließlich eine Situation gegenüber in der von den indirekten Projektkosten kein Gebrauch gemacht wird. Auch hier ergibt sich aufgrund dessen eine andere Rohertragsmarge in Höhe von 50%.

Basierend auf diesem Vergleich kann man schlussfolgern, dass der Einsatz der indirekten Projektkostenfunktion einen Einfluss auf den Ergebnisausweis in der Gewinn- und Verlustrechnung ausüben kann und einen gewissen Spielraum für „Bilanzpolitik“ einräumt.

 

Ein zweiter Gesichtspunkt auf den ich an dieser Stelle eingehen möchte bezieht sich auf die Kosten, die über die indirekte Kostenfunktion auf Projekte verteilt werden können.
In diesem Zusammenhang führt IAS 11 aus, dass lediglich solche indirekten Kosten die im unmittelbaren Zusammenhang mit einem Projekt stehen auf Projekte verteilt werden dürfen. Allgemeine Kosten der Verwaltung, Vertriebskosten, F&E Kosten, usw. dürfen hingegen nicht auf Projekte umgelegt (verteilt) werden. Da viele nationale Standardsetter ähnliche Vorschriften beinhalten kann man davon ausgehen, dass regelmäßig nur direkt im Zusammenhang mit Projekten stehende Kosten auf diese verteilt werden können.

Diese allgemeine Buchhaltungsvorschrift ist für die Anwendung der indirekten Kostenfunktion im Dynamics AX Projektmodul insofern problematisch als dass die meisten direkt zurechenbaren indirekten Kosten (wie z.B. Abschreibungen für im Projekt eingesetzte Anlagen & Maschinen) in keinem unmittelbarem Zusammenhang zu den Produktstundenbuchungen stehen. Die Problematik besteht an dieser Stelle darin, dass die indirekte Kostenfunktion lediglich für Projektstundenbuchungen zur Verfügung steht.

Man könnte nun zwar versuchen alle indirekten Projektkosten über einen allgemeinen indirekten Produktstundensatz abzubilden. Fraglich hierbei ist allerdings ob Prüfer einen solchen „Pauschalsatz“ anerkennen würden, da er nicht dem Verursachungsprinzip entspricht.

 

Zusammengefasst lässt sich somit an dieser Stelle festhalten, dass sich zwar über den Einsatz der indirekten Kostenfunktionalität im Projektmodul in einem gewissen Maße Bilanzpolitik betreiben lässt, dass der allgemeine Einsatz dieser Funktion allerdings entscheidend davon abhängt ob Prüfer bzw. nationale Rechnungslegungsbehörden diesen akzeptieren oder nicht.

Effektive Arbeitsrate

12 Freitag Feb 2016

Posted by Ludwig Reinhard in Projekt

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Schlagwörter

Einstandspreis, Projektmanagement

Vor einiger Zeit bin ich über den folgenden Beitrag gestoßen, der die Auswirkung der Aktivierung der sog. effektiven Arbeitsrate auf die Projektkosten aufzeigt.

Der Beitrag zeigt zwar sehr schön auf was die Aktivierung der effektiven Arbeitsrate für Konsequenzen hat, nicht vollkommen klar war mir allerdings, ob man diese Einstellung aus Finance & Controllingsicht nun vornehmen soll oder besser nicht.

Um das im Detail zu prüfen habe ich zwei neue Test-Mitarbeiter angelegt. Für den ersten habe ich die effektive Arbeitsrate aktiviert; für den zweiten hingegen nicht.
DE_81_0010
Anschließend habe ich für beide Mitarbeiter einen Einstandspreis in Höhe von 100 hinterlegt.
DE_81_0005
(Hinweis: Neben diesen Einstellungen wurde für beide Mitarbeiter eine sog. Norm-Arbeitszeit von 40 Stunden / Woche festgelegt).

Um nun die Unterschiede in den erfassten Projektkosten im Detail zu prüfen, habe ich als nächstes drei Projekte angelegt; ein Aufwandsprojekt („T&M“), ein internes Kostenprojekt („Internal“) und ein Zeitprojekt („Time“) für die Erfassung von Urlaubs- und Krankheitszeiten. Auf diese drei Projekte wurden die folgenden Stunden für die beiden Mitarbeiter erfasst:
DE_81_0020

Nach Durchführung der Stundenbuchungen konnten folgende Buchungen für die beiden Mitarbeiter identifiziert werden:

  • Mitarbeiter mit aktivierter effektiver Arbeitsrate
    DE_81_0025
  • Mitarbeiter ohne aktivierter effektiver Arbeitsrate
    DE_81_0030

Die folgende Darstellung stellt die gebuchten Stunden und Kosten nochmals zusammengefasst dar.
DE_81_0035

Was man aus der vorherigen Darstellung sehr schön entnehmen kann ist, dass im Fall der Aktivierung der effektiven Arbeitsrate immer die Gesamtkosten des Mitarbeiters in Höhe von 4000 auf die Projekte verteilt werden und zwar unabhängig davon wie lange der Mitarbeiter auf den verschiedenen Projekten tatsächlich gearbeitet hat.
Betrachtet man sich hingegen den Mitarbeiter für den die effektive Arbeitsrate nicht aktiviert wurde, so erkennt man, dass je nachdem wie viele Stunden auf Projekten gearbeitet wird entweder weniger oder mehr als die Gesamtkosten des Mitarbeiters in Höhe von 4000 auf Projekte umgelegt (verteilt) werden.

Hieraus kann man ableiten, dass sich der erste Ansatz der Aktivierung der effektiven Arbeitsrate speziell in Unternehmen eignet in denen Projekte das zentrale Steuerungs- und Controlling-Instrument darstellen und in denen Mitarbeiter sämtliche Stunden auf Projekten erfassen.
Für Unternehmen bei denen Mitarbeiter hingegen nur teilweise auf Projekten arbeiten und bei denen nicht alle Stunden auf Projekten erfasst werden scheint sich der zweite Ansatz der Nichtaktivierung der effektiven Arbeitsrate besser zu eignen.

 

Ein weiterer Gesichtspunkt der sich aus der Nutzung bzw. nicht Nutzung der effektiven Arbeitsrate ergibt kann über den Ausweis der Kosten in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) betrachtet werden.
Gegeben dass sowohl die Lohn- und Gehaltsaufwendungen als auch die Projektlohnzuweisungskonten in der GuV im Bereich der administrativen Aufwendungen ausgewiesen werden, auf Projekten gebuchte Stunden hingegen im Bereich der Umsatzkosten, kann sich die Aktivierung bzw. nicht Aktivierung der effektiven Arbeitsrate auf die KPIs (Key Performance Indicators) wie z.B. Rohmargen, usw. auswirken wie dies im folgenden Screenshot stark vereinfacht dargestellt ist.
DE_81_0040a
(Hinweis: in der obenstehenden Darstellung wird vereinfachend davon ausgegangen dass auch die auf Zeitprojekten erfassten Stunden auf Sachkonten abgebildet werden. Dies ist bei Nutzung echter Zeitprojekte im Projektmodul nicht der Fall, ändert allerdings nichts an den hier dargestellten Konsequenzen der Nutzung bzw. Nicht-Nutzung der effektiven Arbeitsratenfunktion).

Mit anderen Worten, über die Aktivierung bzw. Nicht-Aktivierung der effektiven Arbeitsrate lässt sich „Bilanz- bzw. GuV-Politik“ betreiben. Aufgrund dessen sollte die Aktivierung bzw. Nicht-Aktivierung dieser Funktionalität in jedem Fall grundsätzlich überlegt werden, da an bestimmten KPIs unter Umständen auch Gehalts- und Bonus-Bestandteile von Mitarbeitern geknüpft sein können.

Wie kann man Kleinsalden auf Kundenkonten vermeiden?

02 Dienstag Feb 2016

Posted by Ludwig Reinhard in Debitoren

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Schlagwörter

Ausgleich, Dynamics AX, Kunden, Zahlungen

Dieser Beitrag befasst sich damit, wie mit Kleinsalden auf Kundenkonten umgegangen werden kann, bzw. wie sich diese vermeiden lassen.

Hinweis: Die nachfolgenden Ausführungen haben keine Bewandtnis in Dynamics AX Systemen in denen der Debitorenparameter „automatischer Ausgleich“ aktiviert ist.

Beispiel: Nach Buchung einer Freitextrechnung über 5000 $ kann man in der Debitorenbuchungsmaske den folgenden Eintrag erkennen.
DE_50_0005
Nach Fälligkeit der offenen Position überweist der Kunde lediglich 4995 $, d.h. er zahlt 5 $ zu wenig. Die Kundenzahlung wird hierbei über ein Kundenzahlungserfassungsjournal erfasst und mit der offenen Position für den Ausgleich markiert wie dies in den folgenden beiden Screenshots dargestellt ist.
DE_50_0010 DE_50_0015
Hinweis: Anders als im vorstehenden Screenshot aufgezeigt kann der auszugleichende Betrag von 5000 $ auch auf 4995 $ reduziert werden, was allerdings nichts am Ergebnis ändert. Wird diese Reduktion nicht vorgenommen – wie im aufgezeigten Beispiel – so erscheint beim Schließen der Maske die folgende Meldung:
DE_50_0020
Nach Buchung der Kundenzahlung verbleibt schließlich aufgrund der Unterzahlung von 5 $ ein gleichlautender Saldo auf dem Kundenkonto. Der folgende Screenshot zeigt dies nochmals auf.

Wenn Sie solchen offenen Kleinbeträgen z.B. aus Kostengründen nicht nachgehen möchten, dann stellt sich zum einen die Frage wie mit solchen Kleinsalden umgegangen werden kann, d.h. wie diese schnell und effizient bereinigt werden können. Zum anderen stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie sich solche Kleinsalden von vorne herein vermeiden lassen.

 

Bereinigung von Kleinsalden
Eine Möglichkeit Kleinsalden auf Kundenkonten zu bereinigen besteht darin, einen Debitorenpool im Debitorenmodul anzulegen und die hierüber identifizierten Beträge abzuschreiben. Die folgenden Screenshots zeigen Ihnen diese Vorgehensweise beispielhaft auf.

Schritt 1: Einrichtung eines Debitorenpools mit Filterung auf Kleinsalden
DE_50_0030

Schritt 2: Verarbeitung der periodischen Debitorenfunktion “Fälligkeitsmomentaufnahme für Debitor“

Schritt 3: Abschreibung der über den Debitorenpool identifizierten Kleinsalden
DE_50_0035

 

Vermeidung von Kleinsalden
Um Kleinsalden auf Kundenkonten gänzlich zu vermeiden kann von der vollständigen Ausgleichsfunktion Gebrauch gemacht werden, die standardmäßig für Dynamics AX Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Verfügung steht. Um diese Funktion auch in anderen Ländern nutzen zu können, sind einfach die Länderschlüssel in der Maske „CustOpenTrans“ zu löschen bzw. alternativ weitere Länderschlüssel hinzuzufügen.
DE_50_0040
Das folgende Beispiel zeigt die Auswirkung dieser Systemmodifikation auf.

Beispiel: Für den gleichen Kunden der bereits im eingangs dargestellten Beispiel verwendet wurde, wird erneut eine Freitextrechnung erfasst; diesmal allerdings in Höhe von 6000 $. Des Weiteren wird angenommen, dass der Kunde 10 $ zu wenig zahlt, d.h. lediglich 5990 $ bei Fälligkeit der Rechnung überweist. Wie zuvor wird auch in diesem Beispiel die Kundenzahlung über ein Kundenzahlungsjournal erfasst und mit der offenen Position markiert.
DE_50_0045
Im Unterschied zum vorherigen Beispiel wird nun allerdings der durch die Anpassungsprogrammierung neu hinzugekommene Parameter „vollständiger Ausgleich“ ausgewählt. Das Ergebnis dieser Parameterauswahl ist, dass die 10 $ Unterzahlung als gewährter Debitorenskonto klassifiziert und gebucht werden. (Hinweis: Das für diese Buchung verwendete Sachkonto stammt hierbei aus den im Hauptbuch eingestellten Automatikkonten).
DE_50_0050
Nachdem die Buchung der Kundenzahlung derart durchgeführt wurde, kann man schließlich auf dem Kundenkonto neben der Rechnungs- und Zahlungsbuchung eine Skontobuchung in Höhe der akzeptierten Unterzahlung des Kunden erkennen.
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Abschließender Hinweis: Die hier dargestellte vollständige Ausgleichsfunktion ist auch auf Kreditorenseite verfügbar und kann durch eine Modifikation der VendOpenTrans Maske allgemein verfügbar gemacht werden.

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